¿Cómo diseñar los Planes de Medidas Antifraude? A este pregunta, sobre la base de la regulación recogida en la Orden HFP/1030/2021, de 29 de septiembre, por la que se configura el sistema de gestión del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia intentábamos dar una primera respuesta en esta entrada, ahora, transcurridos ya dos meses desde la publicación de esta norma, entramos ya en tiempo de descuento y muchas entidades se encuentran en serias dificultades para dar cumplimiento a las nuevas obligaciones en materia de políticas de integridad (terminología que me gusta mucho más que la del fraude y la corrupción). 

Esta situación afecta de un modo especial a las entidades locales, por su dimensión, los (escasos) medios y recursos organizativos y las dificultades de asumir una tarea como ésta que en muchos casos debe desplegarse sobre terrenos absolutamente estériles, en los que no se ha cultivado ningún aspecto de ética e integridad, a pesar de las obligaciones legales que, como lluvia fina, se han ido aprobando en los últimos años. Con el ánimo de intentar despejar algunas incógnitas, planteamos a continuación tres ejes clave a determinar para avanzar: quién se encarga, cómo se hace y qué hacer una vez aprobado el Plan de Medidas Antifraude (PMA).

1.- Quién se encarga 

Una vez superado el susto inicial viene la pregunta del millón ¿quién se encarga de elaborar el plan? ¿A quién le toca dentro de la organización? ¿Qué dice la relación de puestos de trabajo? Probablemente nada. Habrá que valorar dos cuestiones. La primera, la organización política, pues las entidades locales se encuentran fuertemente condicionadas por este aspecto y la capacidad de liderazgo y la posición que, en las dinámicas de poder interno, tenga el responsable político determina, en muchos casos, las probabilidades de éxito o fracaso de la respectiva política pública. Situar esta responsabilidad política en el nivel de la Alcaldía lanza un poderoso mensaje, tanto interno como externo.  

La segunda cuestión, en relación con la organización administrativa. En algunos municipios, los de mayor tamaño (pero también los de menor número) existirá una organización directiva, en los demás, la tradicional estructura vertical de jefaturas de área y de servicio. Habrá entidades locales que cuenten específicamente con responsables administrativos en materia de integridad y buen gobierno, o transparencia, etc, en estos casos puede ser una buena opción la atribución de las funciones de gestión del PMA a estas unidades, servicios o direcciones. En los demás casos, serán los instrumentos de organización interna los que podrán determinar a quién le corresponde esta función, teniendo en cuenta siempre la conveniencia de que sea una unidad transversal y que permita cumplir con la exigencia legal del reparto claro y segregado de funciones y responsabilidades en las actuaciones de gestión, control y pago, evidenciándose esa separación de forma clara.

2.- Cómo se hace

¿Qué metodología seguir? Más allá de optar por modelos preestablecidos de ISO y otros que pudieran seguir de referencia, en mi opinión, los marcos de integridad de la OCDE y las técnicas o programas de Compliance, constituyen una referencia solvente, probada y respecto de la que incluso existe jurisprudencia de referencia. Un vistazo a la Orden Ministerial, por una parte, y a los elementos tipo de un programa de Compliance, por otro, sirve para comprobar las similitudes:

  

Así lo veníamos defendiendo Compliance en la Administración Pública: dificultades y propuestas, y de un modo detallado para los distintos ámbitos de gestión, en la Guía Práctica de Compliance en el Sector Público, donde se puede observar la traslación de estas técnicas en materias tan diversas como recursos humanos, protección de datos, subvenciones, urbanismo, etc. Si es importante el cómo hacer el PMA, también lo es el cómo no, es decir, aquéllas tentaciones (como el copia y pega) de las que debemos huir, tal y como señalamos en 3 errores que no debes cometer en el Plan Antifraude.

3.- Ya tengo el Plan y ¿ahora qué?

Aprobar el Plan es muy importante, no tanto en sí mismo, pues todavía no ha calado la cultura ética que pretende impulsar, pero el tic tac del plazo inferior a 90 días  desde la entrada en vigor de la presente Orden o, en su caso, desde que se tenga conocimiento de la participación en la ejecución del PRTR.ha provocado una urgencia que parece traducir una idea errónea: toda la tarea es aprobar el Plan. No es así, y no debe ser así. 

Una vez aprobado el Plan comienza la parte más complicada: el cambio cultural, integrar la dimensión ética en la gestión pública, el fomento de valores como la integridad, objetividad, rendición de cuentas y honradez, pero también evaluar y realizar el seguimiento del mapa de riesgos previamente identificados y analizados, poner en marcha el canal de denuncias y garantizar su correcto funcionamiento, entre otras acciones. En definitiva, ejecutar el conjunto de medidas recogidas en el Plan y garantizar su cumplimiento en el conjunto de la organización, desarrollando ese enfoque proactivo por el que apuesta el Plan. 

No será fácil, pero es posible. Una vez más, el reto está en las personas, en las personas responsables de la gestión, pero también en todas las personas de la organización, será necesaria su colaboración e implicación activa para hacerlo posible. Y será necesario no sólo porque lo dice una Orden Ministerial, sino  porque como decía John Adams: Public business my son, must always be done by somebody.— it will be done by somebody or other— If wise men decline it others will not: if honest men refuse it, others will not.” (Los asuntos públicos, hijo mío, siempre deben ser realizados por alguien. Lo hará uno u otro. Si los sabios lo rechazan, otros no lo harán: si los hombres honestos lo rechazan, otros no lo harán.) John Adams to Thomas Boylston Adams, 2 September 1789.