La publicación del Real Decreto-ley 6/2023, de 19 de diciembre, por el que se aprueban medidas urgentes para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia en materia de servicio público de justicia, función pública, régimen local y mecenazgo se ocupaba (como su nombre indica), de nuevas medidas en materia de función pública, y anunciaba «un nuevo modelo de función pública».
La transformación del modelo de empleo público es algo de lo que llevamos hablando tanto tiempo que se ha convertido en El Dorado de todos los procesos de reforma de la administración pública. Pero, en este caso, comienza bien, porque el RDLey parte de una premisa absolutamente acertada “para modernizar la Administración Pública NO basta con dotar de inversiones, sino que es preciso reconvertir y redefinir los procesos y procedimientos internos para lograr una mejor gestión”.
Y no es una declaración de intenciones aislada en el BOE (las leyes no hacen milagros), sino que las líneas estratégicas anunciadas por el Ministro de Transformación Digital y Función Pública en su comparecencia en el Congreso de los Diputados, ante la Comisión de Hacienda y Función Pública nos hablan también de un nuevo modelo de función pública (en construcción o más bien, diría yo, en proceso de deconstrucción).
¿Cómo lo hacemos?
Pues ordenando y definiendo un modelo que siente la base de una reforma de la función pública para la Administración del siglo XXI, que, según la propia Exposición de Motivos del Rdley, debe pivotar sobre cuatro elementos fundamentales
- planificación estratégica
- el acceso al empleo público y selección del personal
- la evaluación del desempeño y carrera profesional
- así como la figura del directivo público profesional
Este nuevo modelo de función pública da continuidad a los trabajos realizados en diferentes instrumentos sobre los que se ha trabajado en los últimos año (no sin cierta polémica):
Por una parte, el Informe “13 propuestas para reformar la Administración del Estado” , del Grupo de Análisis y Propuesta de Reformas en la Administración Pública, contemplaba un conjunto de medidas transversales entre las que cobraba especial relevancia las propuestas relativas al modelo de empleo público y que básicamente giraban en torno a las siguientes 4:
- Un nuevo modelo de empleo público para una gestión pública eficaz y responsable
- Repensar la selección como proceso crítico y estratégico
- Un modelo de carrera basado en cualificaciones profesionales
- Prevenir y corregir la alta temporalidad en el empleo público
al que debe sumarse el Orientaciones para el cambio en materia de selección en la Administración del Estado, Secretaría de Función Pública, Ministerio de Política Territorial y Función Pública, con las que se pretendía sintetizar y sistematizar el diagnóstico de la selección del empleo público y las tendencias para su innovación, estableciendo una serie de orientaciones estratégicas y proyectos a desarrollar en los procesos selectivos en la Administración General del Estado.
Estas orientaciones para el cambio, se alineaban con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y con los objetivos de la política palanca de modernización de la Administración, tal y como recoge el Componente 11 del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, que contempla específicamente como objetivos
- La revitalización de los instrumentos de planificación, ordenación y gestión de los recursos humanos
- La garantía de la efectividad de los principios de igualdad, mérito y capacidad en el acceso al empleo público
- La transparencia y agilidad de los procesos selectivos
- La regulación de la evaluación del rendimiento con arreglo a un marco basado en las competencias, en particular para las nuevas incorporaciones y
- El desarrollo de la figura del personal directivo público profesional, elemento clave en la concepción de una Administración Pública orientada a la planificación, evaluación y control de las políticas públicas.
Igualmente, debemos tomar en consideración la Recomendación del Consejo de la OCDE sobre Liderazgo y Capacidad en el Servicio Público señal cómo una función pública profesional, competente y eficaz es un factor fundamental para fomentar la confianza en los ciudadanos en las instituciones públicas y cómo los servidores públicos y los sistemas utilizados para su gestión son un componente esencial de la gobernanza pública, que repercute directamente en la calidad de los procesos democráticos y en la capacidad de gobierno para promover y proteger el bienestar de los ciudadanos y generar y mantener un crecimiento económico inclusivo.
¿Cuáles son pues, las 5 características del nuevo modelo de empleo público?
Siguiendo la hoja de ruta que nos ofrecen estos instrumentos, pero específicamente una norma, el Real Decreto-Ley (cuya génesis arranca en el Estatuto Básico del Empleado Público) y las líneas estratégicas anunciadas por el Ministro, debemos partir de la premisa de que el personal empleado público debe ser la punta de lanza de cualquier avance en la Administración contemporánea, y definirse sobre las siguientes 5 características:
- Una función pública proactiva, frente al modelo reactivo del S XX, frente al «vuelva usted mañana», adoptar una actitud emprendedora, proactiva y máxime aprovechando las oportunidades que permiten la gestión del dato, y adelantando los usos de la IA en la gestión pública.
- Innovadora, implicada en cualquier proceso de cambio y en continuo aprendizaje, venciendo las (tan típicas) resistencias al cambio y que tenga una gran capacidad de adaptación al cambio y de pensar fuera de la caja, con un fuerte despliegue de las soft skills.
- Inclusiva y plural, reflejo de la diversidad de la sociedad a la que sirve y representa, con empleados y empleadas públicas que representen al conjunto de personas a las que ponerse a su servicio, con capacidad de atender todas la necesidades.
- Profesional. Podría parecer redundante, pero la profesionalización de la función pública en base a las competencias profesionales es fundamental para responder a los objetivos fijados. Como ejemplo, el gran trabajo en el desarrollo de competencias realizado por el INAP. Profesionalización que debe llegar a los más altos niveles directivos, con una Dirección Pública Profesional.
- Eficaz y eficiente. No puede ser de otra manera, pero para eso hay que medir (ya se sabe, «lo que no se mide, no puede mejorar»). En dicho sentido la evaluación del desempeño contribuirá seriamente, al fijar objetivos e indicadores, introduciendo el debido seguimiento, tal y como comentamos aquí.
Para ello es necesario “reorientar” el modelo de selección, basado en competencias, en habilidades y conocimientos, en experiencia y motivación, siguiendo los componentes del perfil de Primoff, incorporados en la Recomendación OCDE, la gestión por competencias centra su atención en la forma en que se desarrolla el puesto de trabajo que se concreta en un «saber», «saber hacer», «querer ser», «querer hacer», además de en los valores y objetivos de la organización.
Una sociedad del S XXI merece una Administración del S XXI y ese objetivo solo será posible con un modelo de empleo del S XXI. La reflexión ya está madura, toca pasar a la acción, rematar (al fin) ese proceso de construcción (o deconstrucción) del modelo de empleo público ¿Cómo se hará? Seguro que pronto tendremos (buenas) noticias.
