En los últimos años empieza a detectarse una nueva patología silenciosa en la gestión pública: la parálisis por análisis. No aparece en ninguna norma, ni se recoge en manuales de procedimiento, pero sus efectos son cada vez más visibles —y preocupantes— en el funcionamiento cotidiano de las administraciones.
¿En qué consiste? En una revisión exhaustiva, reiterada y, en ocasiones, desproporcionada de los expedientes administrativos. Se analizan una y otra vez, se solicitan informes adicionales, se reabre lo ya revisado y se pospone la decisión final no porque exista una irregularidad concreta, sino por el temor abstracto a que pudiera existir. Expedientes que languiden durante meses en mesas de técnicos y responsables, no por falta de medios o de normativa clara, sino por un miedo paralizante a cometer (o a no advertir) cualquier irregularidad, por mínima que sea. Una administración paralizada por el miedo.
Del control necesario al bloqueo injustificado
El control, la fiscalización y la prevención del fraude son pilares irrenunciables del buen gobierno. Nadie discute hoy la importancia de actuar con rigor, transparencia e integridad. El problema surge cuando ese legítimo control se transforma en inacción.
El razonamiento es conocido: “Aunque no veo ningún problema, mejor revisarlo otra vez”, “No detecto ninguna irregularidad, pero ¿y si la hay?”…
Lo que observamos es un fenómeno paradójico: cuanto más se examina un expediente, cuanto más capas de revisión se añaden, más se ralentiza su tramitación hasta convertirse en un obstáculo insalvable para la gestión eficaz. Los gestores públicos, temerosos de que algún detalle pueda interpretarse como irregular —aunque desconozcan cuál podría ser—, optan por la revisión infinita, la consulta interminable, el informe adicional que justifique cada coma.
Esta cultura del miedo no surge de la nada. Es el resultado de años de judicialización excesiva de la gestión pública, de titulares mediáticos que amplifican cualquier irregularidad administrativa y de un sistema de control que, en ocasiones, prima más la forma que el fondo. El resultado: funcionarios y técnicos que prefieren no hacer antes que arriesgarse a equivocarse. Todavía recuerdo cuando un compañero me dijo «por decir que no nadie va a la cárcel». Sin palabras.
Este enfoque, comprensible desde el punto de vista humano y profesional, tiene sin embargo un efecto demoledor: los expedientes se detienen, los plazos se alargan artificialmente y la gestión pública pierde eficacia.
El coste oculto de no decidir
Los efectos de esta parálisis van mucho más allá de la simple demora en los plazos:
- Pérdida de oportunidades: Proyectos empresariales que necesitan certidumbre para iniciar inversiones se quedan en el limbo. Empleos que podrían crearse no se materializan. Innovaciones que deberían implementarse se aplazan indefinidamente (como veremos, los datos de ejecución de los Fondos Next Generation así lo demuestran).
- Descrédito institucional: Cada mes de retraso erosiona la confianza de ciudadanos y empresas en la capacidad de la administración para responder a los retos del presente. La brecha entre las promesas políticas y la realidad administrativa se ensancha peligrosamente.
- Coste económico directo: El tiempo de gestión multiplicado por el número de técnicos involucrados en revisiones redundantes representa un coste que la ciudadanía paga sin obtener valor añadido alguno (coste de transacción).
- Riesgo de pérdida de fondos: Paradójicamente, el exceso de precaución puede llevar a no ejecutar los fondos en plazo, con el riesgo real de tener que devolverlos a Bruselas sin haberlos utilizado.
Paradójicamente, el intento de evitar riesgos acaba generando otros nuevos: incumplimientos de plazos, pérdida de fondos, frustración institucional y descrédito de la acción pública.
Next Generation: el ejemplo más evidente
Ningún ámbito ilustra mejor esta parálisis que la gestión de los fondos europeos Next Generation. Concebidos como un instrumento urgente y excepcional para la recuperación económica post-pandemia, estos fondos han tropezado con una burocracia administrativa incapaz de adaptarse a la velocidad que requería el momento.
Proyectos de transformación digital, de transición energética, de modernización industrial… todos han sufrido retrasos incomprensibles. No por falta de candidatos o de necesidad, sino porque cada expediente atraviesa múltiples filtros de control, cada uno añadiendo semanas o meses al proceso. El temor a que Bruselas, IGAE o Tribunal de Cuentas puedan cuestionar algún aspecto del gasto ha llevado a exigir niveles de documentación y justificación que paralizan la ejecución.
Diseñados para ser un instrumento ágil de recuperación, transformación y resiliencia, estos fondos han convivido en muchos casos con:
- Revisiones sucesivas sin hallazgos concretos
- Interpretaciones excesivamente restrictivas de la normativa
- Miedo (irracional) a la responsabilidad personal o institucional
- Sobrecarga de controles no siempre bien coordinados ni aplicados
El resultado ha sido, en no pocas ocasiones, expedientes paralizados, convocatorias retrasadas y proyectos que no llegan a ejecutarse en tiempo y forma. Todo ello con un impacto directo en la ciudadanía y en la credibilidad del propio programa.
La ironía es cruel: los fondos destinados a acelerar la recuperación se convierten en rehenes de una administración aterrorizada por su propia sombra.
Gestionar con rigor no es gestionar con miedo ¿Cómo salir de esta espiral?
Conviene recordar una idea clave: decidir también es una obligación pública. La diligencia debida no exige certeza absoluta, que no existe, sino una actuación razonable, motivada y conforme a derecho.
Romper con la parálisis por análisis requiere cambios culturales y normativos profundos:
- Seguridad jurídica real: Los gestores públicos necesitan saber que actuar de buena fe, con profesionalidad y dentro de los márgenes razonables de interpretación normativa, no les expondrá a responsabilidades desproporcionadas. En este sentido las técnicas de compliance y sistemas de integridad bien diseñados (e implementados) pueden ser una gran oportunidad.
- Proporcionalidad en los controles: No todos los expedientes requieren el mismo nivel de escrutinio. Es necesario establecer sistemas de control basados en riesgos, reservando las revisiones exhaustivas para los casos que realmente lo justifican. Es fundamental realizar una buena evaluación de riesgos y proceder a su gestión (riesgo bruto-medidas de control-riesgos residual).
- Formación y acompañamiento: Muchos gestores se paralizan simplemente porque no están seguros de cómo proceder ante situaciones novedosas. Invertir en formación continua y en equipos de apoyo técnico-jurídico puede desbloquear muchos expedientes. Se trata de una transformación de la cultura organizativa, en la que se diferencie el error honesto de la mala praxis.
- Cultura del resultado: Frente a la actual obsesión por el punto y la coma, impecable, debemos valorar la consecución de objetivos públicos. El cumplimiento formal no puede ser un fin en sí mismo cuando impide alcanzar los fines sustantivos, vinculados a la satisfacción del interés general.
Las consecuencias: el coste del “por si acaso”
La parálisis por análisis no es un problema técnico sino político y cultural. Seguir por esta senda significa condenar a la administración pública a la irrelevancia, incapaz de responder con agilidad a los desafíos de una sociedad que cambia a velocidad exponencial.
Es hora de reconocer que el mayor riesgo no es cometer un error administrativo subsanable, sino paralizar por completo la capacidad de acción pública. El equilibrio entre control y eficacia es posible, pero requiere valentía para cuestionar inercias arraigadas y construir una cultura administrativa donde gestionar no sea sinónimo de arriesgarse a la guillotina.
La administración del siglo XXI no puede permitirse quedar atrapada en el por si acaso. Gobernar es elegir, priorizar y ejecutar, asumiendo que el riesgo cero no existe, pero que la inacción también tiene consecuencias. Los fondos Next Generation nos han dado una lección dolorosa. Queda por ver si sabremos aprenderla. Porque, al final, el mayor riesgo puede ser no hacer nada.
