El pasado jueves la Ministra de Política Territorial anunciaba en el Senado la próxima e inminente reforma de la normativa básica de empleo público, del TREBEP, para, entre otras cuestiones, dotar de un marco jurídico adecuado y consensuado a la modalidad de trabajo no presencial, tras la experiencia de la etapa COVID, que ha mostrado su potencial. En paralelo, el Ministerio de Trabajo y Economía Social abría consulta pública previa para la elaboración de un proyecto normativo sobre la modificación y elaboración de las condiciones para prestar trabajo por cuenta ajena a distancia, en la que se identifica como uno de los posibles inconvenientes del teletrabajo el mayor aislamiento laboral, pérdida de la identidad corporativa, deficiencias en el intercambio de información entre los trabajadores presenciales y los trabajadores a distancia.

Sin lugar a dudas, no son pocos los retos a los que nos enfrentamos en la implantación del teletrabajo como una modalidad más en la prestación del trabajo, en su normalización, sobre todo en el ámbito del sector público donde está siendo  injustamente denostado, confundiendo la prestación en régimen de presencialidad con la «reincorporación al trabajo»,  y en la gestión de los equipos, comenzando por los tecnológicos, en este tiempo hemos probado todo tipo de plataformas, con distinto éxito, sin olvidar las dificultades de conectividad. Pero también de cultura organizacional y  éticos ..(o más bien falta de ella, para muestra un botón “Una Concejal asiste a un pleno en bikini desde la playa” .

Pero hoy me gustaría poner el acento en la gestión de equipos, en el clima laboral y en el factor humano. No es un tema carente de importancia.  Si ya en el desempeño presencial resulta complejo, en un entorno remoto y a distancia todavía más, sobre todo cuando nos encontramos en una situación tan difícil como la que hemos vivido, pero esta entrada pretende referenciarse a un escenario de normalidad (o nueva normalidad). Porque uno de los retos de la regulación del teletrabajo es superar algunas dificultades ya advertidas y que deben tomarse  en consideración tal y como decíamos aquí

Falta de relaciones personales y aislamiento social. La interacción social, el intercambio de conocimientos y las relaciones que se generan en un entorno de trabajo social también son una fuente de aprendizaje y causa, salvo casos de climas laborales tóxicos, un impacto beneficioso en la organización y en los trabajadores. De ahí que uno de los riesgos que se encuentran y que deben ser prevenidos están precisamente relacionados con el aislamiento socio-laboral que genera un entorno 100% de teletrabajo, a pesar de la existencia de herramientas que permiten las reuniones a distancia y otros elementos de comunicación y el correo electrónico, por ejemplo. Frente a ello, la mayoría de las regulaciones autonómicas, y experiencias piloto existentes a nivel local han optado por la definición de un régimen mixto, presencial y a distancia, llegando a establecer incluso una jornada en la que todo el personal se encuentra presencialmente en la respectiva entidad para facilitar el flujo de las relaciones en el equipo. La comunicación será fundamental.

Toca pues reforzar las habilidades directivas, con una visión global de los equipos de trabajo y sus objetivos para evitar que la introducción del teletrabajo sea rechazada por la falta de gestión de personas y para ello, hay dos aspectos clave, la gestión de los equipos desde el liderazgo y la comunicación, donde las reuniones por videoconferencia se convierten en pieza clave del nuevo modelo.

1.- Gestión de equipos y Liderazgo

La problemática apuntada en la mayoría de las experiencias no Covid en el ámbito de la gestión pública indica que la implantación del modelo de teletrabajo se establecía un régimen mixto,  presencial y a distancia. Esta modalidad facilita mantener los hilos que unen al equipo, pero también la identidad corporativa, la alineación con la misión y visión de la entidad, con los objetivos generales y específicos. Cierto es que en muchas empresas el régimen es únicamente teletrabajo, nada que objetar, pero la generalización a tiempo completo en la administración pública requeriría un enfoque diferente, tanto en atención al tipo de servicios que se prestan como al propio modelo organizativo, la rotación es, en mi opinión, la mejor opción de futuro como norma general. 

Es cierto que en el entorno no presencial es más fácil huir de la toxicidad de algunas personas, de los perversos comentarios de pasillo, pero no se puede negar que también te pierdes el factor humano en el que un compañero se interesa por la salud de alguien de tu familia, de recibir el apoyo ante una difícil situación personal o profesional, alguien decía el otro día que el “cotilleo” es más difícil, no estoy totalmente de acuerdo, hay grupos de whatsapp de trabajo que son puro veneno…

2.-  Organización de las reuniones

Las reuniones, las videoconferencias juegan un papel fundamental para evitar el aislamiento social, para la comunicación, tan importante, para la gestión del equipo, al margen de la solución tecnológica elegida para las vídeo reuniones, si bien muchas de las normas básicas son igual de válidas (o más) que para las presenciales 

  •  Establecer una agenda de la reunión

Un contenido que sea conocido previamente por las personas participantes, aportando, con antelación suficiente, toda la información que necesiten para formar una opinión cualificada y enriquecer el contenido de la reunión, evitando su falta de eficacia por desconocimiento de información relevante. Y también la finalidad de la misma, finalizando con el resumen ejecutivo de las conclusiones y asignación, en su caso de las tareas a realizar. 

  • Dirigir la reunión

La persona convocante debe dirigir/moderar la reunión. Encargarse de evitar desviarse del objetivo de la reunión, del tema a abordar, de que no se abran temas relacionados (o no), sin cerrar los anteriores, temas no agendados y por tanto no previstos. En este caso, la opción de silenciar micrófonos permite a la persona que dirige la reunión dar un golpe de timón efectivo, retomando la agenda, y garantizar el cumplimiento de sus objetivos

  • Establecer las normas para participar

Las reuniones a distancia disminuyen el factor interrupción, pues resta cierta fluidez a las intervenciones pero también dificulta la toma de palabras, generando silencios prolongados. Para ello, la persona responsable deberá fijar, previamente, el método para intervenir y la asignación de tiempos que permitan la participación de todo el equipo convocado.

  • Fijar un horario máximo de duración

Un comienzo y un fin, qué decir sobre las presenciales reuniones interminables (e improductivas) en las que nada se concluye más que el sonido del eco de la voz de algunos a los que les encanta escucharse. A este objetivo afortunadamente, contribuyen de un modo muy activo las soluciones tecnológicas que fijan un marco temporal previo para el desarrollo de la reunión y que obliga a respetar el tiempo asignado.

  • Respetar el tiempo de descanso

Hay que fijar un límite para la desconexión. La experiencia Covid19 ha sido extraordinaria demandando una entrega inusitada que ha roto, en muchos casos, las barreras del tiempo de trabajo, tiempo de descanso, pero eso no puede ser la norma. No se trata de establecer un horario de oficina de 8 a 3, sino de garantizar la desconexión, de romper esa idea de que puede requerirse al trabajador en cualquier momento porque “como está en casa…”

 Lo bueno si breve…

Muchos diréis y con razón, que estas normas serían todavía más precisas para las reuniones presenciales, no diré que no, aprovechemos la oportunidad para introducir un nuevo modelo de reuniones eficaces y productivas. Y para ello, es obligado  citar a Xavier Marcet que tan bien lo explicaba “De reuniones y brevedades” , con unas reflexiones que encajan a la perfección en las telereuniones:  http://www.xaviermarcet.com/2020/05/de-reuniones-y-brevedades.html

  • En las organizaciones el principal terreno de juego de la brevedad son las reuniones. Los que tienen responsabilidades deben dar ejemplo y ser breves cuando dirigen una reunión. Tener un cargo sirve para inspirar, no para cansar.
  • El modo como hacemos las reuniones es una expresión de la cultura corporativa.  No es cierto que profundizar requiera de reuniones largas.
  • En las reuniones debería haber dos cosas penalizadas. La primera es repetir una idea por enésima vez. La segunda es peor, amontonar prolíficamente lugares comunes sin decir nada, pero usando muchas veces las palabras de moda
  • El modo como hacemos las reuniones es una expresión de la cultura corporativa.  No es cierto que profundizar requiera de reuniones largas. Simplemente, requiere de pensamientos profundos.

Como bien dice “La brevedad es una expresión de respeto a los demás y a su tiempo. Piensen en la gente tóxica y verán que no son breves. Son insistentes en su toxicidad. La gente capaz y bondadosa consume menos tiempo de los demás que la gente tóxica. “

Ya hemos reiterado que esta experiencia masiva de trabajo en casa no es ni de lejos lo que debe ser el teletrabajo, y aun así ha funcionado razonablemente bien, por eso ahora que estamos planteando un horizonte de estabilidad para la implantación del teletrabajo el factor personal debe adquirir protagonismo. Se trata de un tema organizativo y corresponde a los responsables de los equipos, a los líderes asegurar la cohesión del equipo en todo escenario, incluido el no presencial, pero el desconocimiento puede conducir a errores que no se detectan. Porque no todo es una cuestión de tecnología, porque en el teletrabajo las personas siguen siendo lo más importante, no nos olvidemos del factor humano.