“Dame un punto de apoyo y moveré el mundo”, esta frase que se atribuye a Arquímedes enuncia la utilidad de contar con una palanca para mover grandes losas, de encontrar ese punto de apoyo. A la vista del título de esta entrada y en relación con la Dirección Pública Profesional, nos preguntamos ¿Quién sería quién? El actual modelo de administración pública, de gestión pública, es la gran losa, ese gran elefante, y las personas directivas serían la palanca, ese elemento que conseguiría mover la gran losa. La metáfora no puede ser más adecuada, por eso me gusta hablar del “Efecto Arquímedes” en la gestión del cambio, de cómo la Dirección Pública es una potente palanca de cambio, y cómo el «efecto Arquímedes» puede servir para impulsar la profesionalización en la dirección pública. 

Y es que en los últimos tiempos nos hemos familiarizado con la expresión “políticas palanca”,  en relación a aquéllas que por su transversalidad pueden tener un gran impacto, en una versión apócrifa del principio de Pareto. Hace ya unos cuantos años  que en “La teoría de las tres P en la gestión del cambio”  abordábamos las diferentes actitudes ante los cambios que se avecinaban en la gestión pública: palanca, piedra o pared. Definíamos como Palanca de cambio a aquellas personas que representan el impulso del cambio, de la transformación. Porque siempre hace falta alguien que se ponga el sombrero y lidere los procesos de cambio. Alguien que se haga las preguntas adecuadas y ayude a encontrar las respuestas, que apoye y guíe a los equipos en cada paso, alguien que se encargue de hacer de bisagra en el conjunto de la organización, generando las redes necesarias entre los distintos actores implicados. Y qué mejor forma de hacerlo que desde la Dirección Pública Profesional. 

Porque son precisos agentes del cambio en todos los niveles y ámbitos de la gestión, pero sumando los niveles de dirección (profesional) resultará más sencillo, ejerciendo el liderazgo, formando equipos, hilvanando necesidades, gestionando los egos y ayudando a transitar desde la gestión por ocurrencias a la planificación, uniendo el plano político con el plano de la administración…tanto por hacer. Sin embargo, según el informe de la OCDE “Governance at a glance (2017)”, España es el farolillo rojo en los cambios de niveles directivos y predirectivos cuando se producen cambios en los respectivos gobiernos. Así es imposible planificar, ejecutar y evaluar políticas públicas, así será imposible salir de esta terrible crisis (sanitaria, social y económica) que ha traído la Covid-19.

Se trata de un tema de absoluta actualidad. Recientemente he tenido ocasión de participar en algunos eventos relacionados con la Dirección Pública Profesional. El primero de ellos con la Asociación por la Dirección Pública Profesional de Canarias, y compartido con Fernando Monar, Presidente de la Asociación de Dirección Pública Profesional y principal impulsor en nuestro país de distintas iniciativas para intentar dar el salto de una Dirección pública clientelar y objeto de capturas políticas a una profesionalización de la Dirección pública. 

Con Fernando Monar, en el webinar de la ADPC

El segundo de ellos, la ponencia de clausura de la V edición del Curso Experto en Dirección Pública Local, organizado por el Ayuntamiento de Valencia y la Universidad de Valencia-ADEIT, en un ejercicio magistral de capacitación del personal propio, invirtiendo en el aprendizaje, en el futuro, algo que deberían replicar muchas organizaciones. 

Conferencia de clausura, V Curso Experto en Dirección Pública Local, Valencia

Más allá de las cuestiones legales sobre el inexistente desarrollo del artículo 13 TREBEP y la indefensión de todos aquéllos que se forman e intentan ejercer funciones directivas y predirectivas de un modo profesional, formulé algunas preguntas: 

  • La primera de ellas ¿Por qué no? ¿Por qué a pesar del tiempo transcurrido y lo que ha evolucionado la administración en 40 años aún no tenemos DDP? ¿Por qué no queremos Dirección Pública Profesional?. En teoría, la apuesta por la profesionalización conllevaría la designación de las personas que ocupasen puestos directivos conforme a los principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad, mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia. Conllevaría también que su actuación estuviese sujeta a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados. No se me ocurren razones en contra ¿Por qué no?
  • La segunda ¿Cuánto nos cuesta? ¿Cuánto nos cuesta la inexistencia de un sistema de Dirección Pública Profesional? Demasiado, cualquier coste innecesario, superficial que deba asumir la hacienda pública por la ausencia de una dirección profesional es demasiado. La falta de profesionalización conlleva ineficiencias e ineficacias, servicios de baja calidad e instatisfacción por la ciudadanía, conduce hacia la falta de medición y evaluación, y, en consecuencia, hacia la ignorancia absoluta sobre si se está gestionando adecuadamente (o no). No hay duda de que nos cuesta demasiado. 
  • La tercera ¿Para qué? Los retos a los que se enfrenta el sector público en este momento son innumerables, a nadie se le plantea abordar un reto sin la máxima preparación. Si tenemos que bucear a gran profundidad, es más probable que lo superemos mejor con bombona de oxígeno que a pleno pulmón, ¿o no?..Transformación digital, gobierno abierto, integridad, Agenda 2030 y Objetivos de Desarrollo Sostenible (entre otros)… Será más fácil bajo una dirección pública profesional, con objetivos, indicadores de seguimiento y evaluación de resultados.

Sobre este tema y como siempre, con gran acierto, ha reflexionado en numerosas ocasiones Rafael Jiménez Asensio, por todas aquí, cuando señala que «La dirección pública profesional es una institución que cumple un doble rol: servir eficientemente al Gobierno para realizar una mejor gestión pública de sus propios asuntos (por tanto, reforzar la política y la calidad de los servicios que se prestan); y, en paralelo, reducir los espacios de discrecionalidad política y reforzar la objetividad e imparcialidad creando un núcleo estratégico capaz de llevar a cabo una interlocución efectiva recíproca y de retroalimentación entre el Gobierno y la Administración (Política y Gestión)».

Un reciente ejemplo, la gestión de los Fondos NGEU y cómo ya algunas normativas autonómicas (en Cataluña, por ejemplo), se ha asumido la conveniencia de alinearse con este tipo de gestión basada en la Dirección Pública Profesional, tal y como decíamos aquí. Porque de repente, los plazos importan, cumplir los objetivos, establecer indicadores cobra sentido. Son buenas noticias. En la misma línea, parece que algo comienza a moverse en el ámbito normativo, en Andalucía con el Anteproyecto de Ley de Función Pública de Andalucía y en la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado. Parece que alguien se ha dado cuenta de las posibilidades del «Efecto Arquímedes» en la Dirección Pública Profesional y que pronto podrá empezar a servir de palanca de cambio.

Por si alguien aun tiene dudas, repregunta ¿Cuál es el coste de no tener una Dirección Pública Profesional?¿Cuánto nos cuesta? La respuesta: mucho. La realidad: NO nos lo podemos permitir.